Derboven, WibkeWibkeDerbovenKumbruck, ChristelChristelKumbruckSzodruch, MarjaMarjaSzodruch2006-02-162006-02-162002http://tubdok.tub.tuhh.de/handle/11420/136Die zunehmende Globalisierung führt zu einem immensen Anstieg von Firmenballungen, skeptisch als „Fusionitis“ (Schwarz 1999) oder Merger Mania (Mole 1990) bezeichnet. Genaue Zahlen sind jedoch kaum zu finden, weder zur Anzahl von Fusionen und Übernahmen noch zu ihren Erfolgsaussichten; Zahlen für nationale und internationale Zusammenschlüsse gehen undifferenziert durcheinander. Eine weitere Entwicklung besteht darin, dass multinationale Firmen nationale Tochtergesellschaften in Produktbereiche umwandeln, die von multinationalen Teams geleitet werden. Die Aussagen zum Erfolg von Zusammenschlüssen sind extrem unterschiedlich. Auch die Kriterien zur Bewertung eines Zusammenschlusses als Erfolg respektive Misserfolg sind sehr unterschiedlich und werden vielfach auch nicht transparent gemacht. Viele Finanzstudien besagen, dass es nur begrenzte oder gar keine Gewinnsteigerungen aus Fusionen und Übernahmen gibt. Vermutete Erfolgsquoten von Zusammenschlüssen in Europa liegen zwischen 40 % und 60 %; vermutete Quoten des Scheiterns liegen zwischen 20 % und 50 %; dazwischen liegen ca. 20 % als uninteressant einzustufende Verbindungen (Olie 1995). Entsprechende Zahlen liegen für Fusionen etc. in den USA vor. Laut einer Studie der Bank Cantrade sind 60 % bis 80 % aller Firmenzusammenschlüsse in den USA ein finanzieller Fehlschlag, erkennbar auch an den Aktienkursen (Delko 1999). Neuere Studien belegen den Misserfolg von Fusionen und Übernahmen weltweit in einem bis zwei Drittel aller Fälle (Siegwart/Neugebauer 1998). Eine Untersuchung von niederländischen Fusionen verweist darauf, dass in der Vor-Fusions-Phase finanzielle Aspekte für die Entscheidung zum Zusammenschluss bestimmend sind. In der Implementationsphase werden dann personelle und kulturelle Aspekte wichtig, die über das Gelingen oder Scheitern des Zusammenschlusses entscheiden. Von 73 niederländischen Fusionen in der Zeit von 1986 bis 1988 litten 50 % unter personellen und kulturellen Problemen (Olie 1995). Die Bedeutung des kulturellen Faktors wird auch durch andere Studien belegt. Das Modul „Human Factors in International Collaboration“ im Rahmen des von der Europäischen Union (Leonardo) geförderten Pilotvorhabens EUROPADS (European Professional Aerospace Development Scheme) ist bereits mehrmals erfolgreich angeboten worden. Teilnehmer aus verschiedenen Ländern (Frankreich, Belgien, Kenia, UK, USA und Deutschland) lernten in einem englischsprachig durchgeführten, einwöchigen Kurs interkulturell zusammenzuarbeiten. Bei dem innovativen EUROPADS-Projekt arbeiten neun Hochschulen und bedeutende Unternehmen aus der Luftfahrtbranche aus sechs europäischen Ländern zusammen. Ziel ist, eine modularisierte, berufsbegleitende Fort- und Weiterbildung insbesondere für in der Luftfahrtindustrie tätige Ingenieure zu ermöglichen. Dies geschieht über die Entwicklung von Modulen, die auf den besonderen Bedarf der Luftfahrtindustrie zugeschnitten sind. In einem ersten Schritt werden zwölf Module in internationaler Arbeitsteilung erarbeitet; die TUHH ist an der Entwicklung von zwei Modulen beteiligt. Neben dem Modul „Human Factors in International Collaboration“ erarbeitet sie noch das Modul „Aircraft Systems Technology“. Thematische Schwerpunkte sind: Kultur, Diversität, Kommunikation, Kooperation und Perspektivenwechsel.dehttp://rightsstatements.org/vocab/InC/1.0/EUROPADSBerufliche FortbildungWorking Paper2006-02-16urn:nbn:de:gbv:830-opus-195010.15480/882.134Interkulturelle ErziehungBetriebliche Information und KommunikationPersonalwirtschaft, Arbeitsökonomik: AllgemeinesUnternehmensführungOrganisationskulturInternationale FusionKulturkontaktInterkulturalitätMultinationales UnternehmenInterkulturelles Management11420/13610.15480/882.134930768031Working Paper